Gost Autor, Istraživanja-Dosije, Svet (planeta), Sport, Srbija, Srbija i EU

PRIORITET JE MENADŽMENT A NE MODEL VLASNIŠTVA

Stadion  Kamp Nou, kao veliku atrakciju u Barseloni,

poseti godišnje stotine hiljada turista donoseći dodatni prihod

Istraživanje-dosije (2): DA LI I KOLIKO PRIVATIZACIJA REŠAVA PROBLEME SRPSKOG FUDBALA KAO SPORTA I IGRE U CELINI

 

  • Od 20 najbogatijih i najvrednijih fudbalskih klubova na svetu u poslednjih petnaest godina, tri kluba su u apsolutnom vlasništvu članstva (Real Madrid, Barselona, Galatasaraj) od kojih su dva sportski najuspešnija i materijalno najvrednija ne samo među fudbalskim klubovima već i u odnosu na sve svetske sportske klubove.
  • Održivost pozicije kluba ili čak njegovo postojanje zavise od modela upravljanja, a ne od vlasništva.
  • Svi modeli vlasništva, a posebno oni koji su ovde izneti, imaju potrebu za efikasnim menadžmentom i da u tom smislu niti jedan oblik vlasništva nije privilegovan da jedini produkuje dobar ili slab menadžment, što je analiza prakse i pokazala.
  • Ako menadžement u fudbalu nije dobar i nije zasnovan na teorijskim njegovim principima i funkcijama (predviđanje, planiranje, organizovanje, razvoj ljudskih resursa, rukovođenje i kontrola), onda ni vlasništvo nije dobro, bez obzira na kojoj formi počiva

Piše: Prof. dr Milan Tomić, Fakultet za projektni menadžment, Beograd

 

Još jednom podvlačimo važnu činjenicu da se suštinski fudbalski biznis danas vodi u kupoprodaji vlasništva nad klubovima, odnosno prilikom preuzimanja vlasništva nad njima. Različita ograničenja vezana za profit samo su neki važni aspekti i razlozi odustajanja vlasnika i menadžmenta klubova od maksimiziranja profita kao osnovnog strategijskog cilja. Ti razlozi su sledeći:

  1. Vlasništvo članstva nad klubovima, onemogućava deobu dividendi;
  2. Zajedničko vlasništvo članstva i privatnog kapitala, u korist članstva, takođe ograničava deobu dividendi;
  3. Neka zakonska ograničenja za fudbalske klubove u privatnom vlasništvu, vezana za deobu profita, takođe propisuju određena ograničenja;
  4. Pretvaranje profita u investicioni kapital kako bi se održao korak u sportskom smislu sa konkurencijom, a potom uvećavala vrednost klubova, što je njihova osnovna sportsko-poslovna strategija.

Naravno, cilj maksimiziranja profita i deobe dividendi nije definitivno izbrisan iz strategijskih planova, ali nije više osnovni cilj. Profit služi uglavnom kao novi investicioni i obrtni kapital klubova. Orijentacija u strategijskom menadžmentu klubova se, dakle, pomerila ka uvećanju i rastu materijalne vrednosti klubova, kao sigurnijeg i značajnijeg polja gde se može ostvariti najveći efekat u fudbalskom biznisu. Zato smo svedoci grčevite borbe za rezultat, sa idejom o njegovom učestalijem ponavljanju, koja se ogleda u sve jačem finansiranju sopstvenih sportskih akademija, kao fabrike fudbalera, zatim u pojačanim budžetima za kupovinu gotovih igrača, u jačanju stručnog rada angažovanjem najkvalitetnijih i najskupljih trenera, i nizu drugih startegijskih, operativnih i parcijalnih mera.

*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*

Trotomna „Stranačka trilogija“, delo prof. Milana Tomića može se kupiti po ceni od 1.650 dinara po primerku (komplet: 4.950 dinara – sa PDV) u Beosingovoj knjižari “Kaisa“, Savska 9, i u knjižarama „Lagune“, „Vulkana“, i „Službenog glasnika“.

Broj telefona autora za studente koji žele da kupe knjige sa popustom je: 060 733 6803

.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*.*

Podaci, dobijeni uglavnom na osnovu istrazivanja Skulija (G.W. Scully),  potvrdjuju da je biti vlasnik nekog kluba veoma unosan biznis. U sportu SAD, prosečni godišnji nivo povraćaja kapitala iznosi 27% od uloženog, što je čak dva puta više nego u drugim biznisima, dok je rast vrednosti klubova stabilniji i za investitore sigurniji. Samo televizijske kompanije posluju profitabilnije, odnosno imaju izglednije uvećanje kapitala. Njihov prosečni povraćaj kapitala na godišnjem nivou je 38%, ali za razliku od sporta, koji uglavnom poslovno deluje na velikom trzistu, TV kompanije rade i na velikom i na malom trzistu[1].

Mora se uzeti u obzir činjenica da se investicije u fudbalske klubove vrše između ostalog i iz strategijskih razloga, a ne samo iz operativnih i kratkoročnih razloga, a koji se tiču maksimiranja godišnjih profita. Investitori vrlo često traže da se vlasništvo nad fudbalskim klubom postavi u dobru poziciju, odnosno da se steknu određena prava, kao što su TV prava, marketing prava, koja uključuju sponzorstva, merčedajzing, tiketing i slično, čime će se omogućiti uvećanje materijalne i nematerijalne vrednosti kluba.

Stefan Šumanski

Stefan Šumanski (Stefan Szymanski) tvrdi vrlo zanimljivu stvar, koja bi mogla da posluži i kao deo odgovora na naša pitanja vezana za strategijske ciljeve fudbalskih klubova i odnosa među njima, a najpre između maksimizacije profita i uvećanja materijalne i nematerijalne vrednosti klubova. On kaže: “Vlasnici američkih timova se najčešće karakterišu maksimiziranjem profita, odnosno gledaju na profesionalni sport kao biznis za pravljenje novca. U Evropi (ali i u većini ostatka sveta) fudbalski klubovi su uglavnom vođeni strategijom maksimiziranja sportskih pobeda, odnosno troše što je moguće više na uspeh tima. Ovo može biti samo odraz takmičarskog karaktera evropskog sistema, ali takođe odražava drugačiji stav u vezi definisanja misije i svrhe postojanja fudbalskih klubova.

Neki klubovi (posebno Barselona i Real Madrid u Španiji i većina klubova u Bundesligi) nemaju biznis klasičnog privatnog tipa, jer su to klubovi sa vlasništvom udruženih članova, koji biraju predsednike i članove upravnih odbora. Čak i u Engleskoj gde klubovi dugo funkcionišu kao akcionarska društva sa ograničenom odgovornošću, vlasnici su izgleda više zainteresovani za prestiž vlasništva od kratkoročnog zarađivanja novca kroz maksimiziranje godišnjeg profita. To se, svakako može promeniti, jer su Amerikanci počeli da kupuju klubove u Engleskoj – kao Glejzer porodica koja je kupila Mančester Junajted, i koja je izvukla mnogo novca iz tog kluba“. Tako dakle tvrdi poznati profesor sportskog menadžmenta i sportske industrije na Mičigen Univerzitetu Stefen Šimanski i nastavlja: „Postoji mogućnost da će evropski model na kraju biti zamenjen američkim modelom, naročito ako su veći klubovi odlučili da se odvoje i formiraju sopstvenu ligu. Međutim, takva promena ne može biti u interesu navijača, a može se očekivati da se uspostavi rasprostranjeniji otpor, i to ne samo od strane političara, već i širokog kruga navijača”[2].

S tim u vezi Kairns tvrdi da “nije sasvim jasno da smo u stanju da u principu empirijski prepoznamo korisnost poslovnog ponašanja pri maksimiziranju profita, što govori da i razlike u ciljevima ne rezultiraju nužno razlikama u poslovnom ponašanju“[3].

Multivlasništvo nad fudbalskim klubovima može biti vođeno različitim ciljevima. Vlasništvo se može odnositi na maksimiziranje finansijskih dobitaka. Investiranje u fudbalske klubove se može posmatrati slično kao i mnoge druge poslovne investicije i da se opravdava korišćenjem različitim finansijskim kriterijumima, kao što su diskontovani novčani tokovi, interna stopa prinosa, vrednovanje i procena imovine, ili povraćaj uloženog kapitala, kako tvrde G. Foster, S. Grejser i B. Valš [4]. Otuda se postavlja vrlo jednostavno pitanje šta je za klub i vlasnike klubova značajnije i važnije od njihovog samog vlasništva. Strategijski menadžment i strategije, ciljevi fudbalskih klubova ili vlasništvo bez kontrolisanog i održivog upravljanja u njima? Zato ćemo ukratko objasniti danas najprisutnija tri modela vlasništva nad fudbalskim klubovima koji dominiraju u profesionalnom i komercijalnom fudbalu – španski, nemački i engleski model i na osnovu toga staviti u vezu vlasništvo, nematerijalnu i materijalnu vrednost klubova sa dostignutim sportsko-fudbalskim momentumom i sam menadžment klubova, odnosno kompetentnost upravljanja.

Naša hipoteza glasi:

Upravljanje novostvorenim nematerijalnim vrednostnim resursima stvorenih sportsko-fudbalskim momentumom, dakle menadžment koji ih pretvara u  materijalne resurse i vrednosti, definitivno određuje materijalnu i nematerijalnu vrednost kluba, nezavisno od modela vlasništva.

To praktično znači da su bar podjednako uspešni klubovi sa različitim modelom vlasništva, koji: 1. reprezentuje privatni kapital i privatni model vlasništva, i, 2. reprezentuje većinsko ili apsolutno vlasništvo članstva nad fudbalskim klubovima. Naša analiza je pokazala da su čak klubovi sa vlasništvom članstva ostvarili bolje sportske i poslovne efekte nego klubovi koji imaju privatno vlasništvo, jer očigledno i jednima i drugima treba dobar menadžment bez koga se ne može održati stabilna pozicija u konkurentskoj sredini.

Od 20 najbogatijih i najvrednijih fudbalskih klubova na svetu u poslednjih petnaest godina, tri kluba su u apsolutnom vlasništvu članstva (Real Madrid, Barselona, Galatasaraj) od kojih su dva sportski najuspešnija i materijalno najvrednija ne samo među fudbalskim klubovima već i u odnosu na sve svetske sportske klubove. Četiri kluba su u mešovitom vlasništvu, sa većinskim upravljačkim pravima članova kluba (Bajern, Borusija, Šalke i Hamburg). Svi ostali su u privatnom vlasništvu sa pojedinačnim titularima vlasništva, među kojima prednjače klubovi iz Engleske, Italije i jedan iz Francuske.

5.1. Španski model vlasništva

Pojedini autori iz oblasti sportske industrije i sportskog menadžmenta posebno veruju u vlasništvo „sociosa“, a neki drugi misle drugačije. Zakon o sportu Španije (Ley 10/1990 del Deporte), preko svog člana 19.1 utvrđuje obaveznost za profesionalne fudbalske klubove da postanu privatni (S.A.D.s/PLCs) od juna 1992. godine. Međutim, četiri kluba izuzeti su iz ovog zakona: Real Madrid, Barselona, Atletik Bilbao i Atletiko Osasuna. Tri imaju poseban kulturni i nacionalni značaj za etničke grupe (Baskijci i Katalonci), koje, pre svega, daju podršku tim klubovima. Real Madrid ima posebnu kulturnu i nacionalnu prošlost, tako da je dat pod kontrolu i upravljanje pežorativno rečeno – narodu („kraljevski klub“). Odnosno, sva četiri kluba su vlasništvo „sociosa“, članova koji redovno, svakog mesaca plaćaju članarinu i na osnovu toga stiču i određena prava upravljanja, ali bez prava na deobu eventualne dobiti koje klubovi ostvare u jednoj godini. Ovaj izuzetak od španskog Zakona ima i svoje prednosti i mane; protivnike i pristalice.

Stadion Real Madrida donosi velike prihode

Pristalice ovog koncepta tvrde da on razvija, podstiče i učvršćuje bliske društvene i ekonomske veze sa zajednicom u kojem klub ima sedište,  odnosno da se stvara velika ljubav i lojalnost prema klubu od strane članova kluba i drugih navijača, da je predsednik kluba demokratski izabran što znači da će biti odgovorniji, smanjuje se verovatnoća finansijskih malverzacija i fiskalne neodgovornosti.  Članovi se osećaju da su uključeni u rad i odlučivanje u klubu, a takav poduhvat učešća u upravljanju klubom unapređuje njihovu i klupsku društvenu vrednost i odgovornost. Biti neprofitna organizacija, znači da „socios“ dobija na primer jeftinije sezonske karte, između mnogih prednosti.  Banke daju niske kamate na kredite, a ostali manji deo prihoda generisan je i na druge sportove, košarku, rukomet…koje klub subvencioniše. Dakle, za razliku od privatnih klubova, koji inače dele dividende akcionarima ili daju interes na ulaganja u privatnog vlasnika, koji takođe može transferisati profit njegovom drugom privrednom preduzeću, klubovi u vlasništvu „sociosa“ sav profit, odnosno budžetski suficit ostavljaju u klubu, jer ga to može učiniti stabilnijim, življim i finansijski održivim privrednim i sportskim subjektom.

Ali postoji tamna strana tog površnog sjaja, i finansijska i političko-demokratska, kaže Kalid Kan (Khalid Khan), sportski i fudbalski analitičar. „Socios“ vlasništvo nad klubovima limitira podizanje sopstvenog klupskog kapitala kroz javne ili privatne investicije ili preko flotacija akcija na berzi a za potrebe finansiranja kupovine igrača ili za potrebe klupskih operacija. Na kraju se oslanjaju isključivo na prihode koje generišu sportske i poslovne aktivnosti kluba.  Navodno, postoji jedna urođena mana u tom modelu, kaže Kan: zbog nedostatka privatnih investitora/akcionara slabi nadzor nad finansijskim operacijama. Skoro je nemoguće da se obezbedi praksa finansijske fer i fiskalne odgovornosti. Optužbe i navodi o nedostatku finansijske transparentnosti i o nepotizmu u klubovima „sociosa“ uvek su prisutni u periodima kampanja.

Kan smatra da inače veoma dobar „socios“ model  ima korene u tradiciji i kulturi španskog naroda i etničkih grupa, ali mu to može biti i slabost, jer takav model po pravilu  daje svojstvenu institucionalnu nestabilnosti, a stabilnostg kluba je od vitalnog značaja za jačanje i održivost ciljeva i veličine sportske organizacije. Tokom predsedničkih izbora od strane takmičara-kandidata, vlastoljubivo se čine velika obećanja  koja teško da se mogu ispuniti. Ili ako se kasnije ispune dovode klub i finansijsku predimenzioniranost. „Socios“ model ne pruža demokratsku osnovu za demokratski izabranog Predsednika, jer nakon što se izbori održe (svake četvrte godine) efektivno sva društvena kontrola nad politikom kluba prestaje da postoji. Predsednik, u praksi, postaje monarh, čak i autoritarni vladar.  Partneri praktično nemaju nikakav uticaj na politiku kluba, i predstavlja njihovu nesposobnost da blokiraju ili spreče nepotrebno trošenje u njihovo ime, smatra Kan[5].

5.2. Nemački model „50+1“

Teri Dufelen, engleski publicista i analitičar fudbala i vlasništva u njemu, govori da mnogi danas vide Bundesligu kao idealan primer koji bi trebalo da prati i fudbal u Engleskoj. Ali, Dufelen smatra da i pored toga što treba da se divimo nemačkom modelu, bila bi greška da ga svi vide kao lek za probleme svih fudbalskih ekipa. Vrlo je zanimljivo da kada je engleski fudbal u nevolji, on jednim krajičkom oka gleda u Nemačku očekujući spasonosna rešenja upravo u ovoj zemlji. Naravno da se moramo odnositi prema strukturi i pravilima koja regulišu vlasništvo nemačkih klubova i upravljanja u njima sa dužnim poštovanjem, međutim, kao i svaki model vlasništva i upravljanja klubom i ovaj nemački nije savršen, tvrdi Defelen[6].

Kada pročitate takve pohvale nemačkom sistemu vlasništva, onda se i zapitate šta u njemu postoji što bi se moglo koristiti kao iskustvo. Jednostavno rečeno fudbalski klubovi u Nemačkoj su najobičnija sportska udruženja, sa zakonskom mogućnošću da u jednom delu budu otvorena za spoljne investitore. U Nemačkoj mnogi klubovi su formirani mnogo godina pre nego što se fudbal u potpunosti kodifikovao kao biznis. U Nemačkoj fudbalski klubovi nisu preduzeća, klasični privredni subjekti, iako postoje u njima elementi koji ukazuju na korporativno poslovanje. Najočiglednija prednost ovoga modela je da sav budžetski višak (osim onog recipročnog dela kojim raspolažu privatni akcionari), ostaje u klubu i ne koristi se za plaćanje dividendi ili različitih dugova drugih povezanih privrednih subjekata sa klubom i njegovim vlasnikom, što je čest slučaj kod fudbalskih akcionarskih društava. Odnosno, višak ne otiče u neke druge „kase“ koje su izvan fudbalskog biznisa. Osnova nemačkog modela je pravilo „50 + 1“, pri čemu najmanje 51% vrednosti kluba mora biti u vlasništvu članova kluba, koji su organizovani kao registrovana udruženja članstva (“eingetragenes Verein“). Ovo pravilo i dalje omogućava značajne investicione poduhvate za privatni biznis, s tim što ga ujedno i sprečava da ima ukupnu kontrolu upravljanja nad klubom. Zbog toga se klub Bundes lige vrlo često posmatra kao skup rudimentarnih vlasnika, odnosno članova kluba i njegovih privatnih akcionara. Upravljački odbori klubova Bundes lige, dakle,  sačinjeni su od delegata izabranih od strane „manjinskih“ privatnih i korporativnih akcionara i „većinskih“ vlasnika – članova kluba. Na taj način upravljanje klubom povereno je članovima matičnog kluba („Mutterverein“), koji imaju direktan upliv u strategijske odluke.

Milioni su opsednuti fudbalskom magijom

Takođe, i u Nemačkoj postoje izuzeci i anomalije u odnosu na zakonska rešenja. Bajer Leverkuzen i Volfsburg imaju svoju genezu kao fabrički klubovi, u respektivnom vlasništvu farmaceutske industrije „Bajer“ i automobilske industrije „Volfsvagen“. Hofenhajm je svoj uspon imao zahvaljujući potpunom finansiranju bivšeg igrača i softver milijardera Ditmara Hopa. Međutim, protivnici previsokog učešća privatnog kapitala u nemačkom fudbalu vrlo često koriste grube izraze, govoreći šta ako Hopa udari autobus, da li će Hofenhajm moći da nastavi finansiranje istim tempom bez njegovog dobročinstva. Izuzeci su regulisani jednim članom pomenutog pravilnika „50+1“, koji predviđa da ako je klub finansiran pre 1. januara 1999. godine više od 20 godina od strane nekog sponzora, u tom slučaju priznaje mu se status vlasnika.

Prednosti ovog modela su jasne. Posebno su jasne engleskim navijačima koji čeznu da dođe kraj situacije u kojoj su engleski klubovi predmet hirova i ekscesa pojedinih vlasnika ili „uncaring“ kapitalista koji koriste klub da bi otplatili svoje dugove u drugim kompanijama, tvrdi Defelen. Dakle u nemačkim klubovima korporativni interes umanjen je za interese članova-pristalica kluba. Dokle god pristalice imaju najbolji interes prema klubu i nose njegovu ljubav u svojim srcima, to će malo biti verovatnoće da se dozvoli korporativna zloupotreba vlasništva[7].

DFL (Nemačka asocijacija klubova Prve i Druge Bundes lige), radila je zajedno sa vlastima na modeliranju ovih pravila koja predviđaju proceduru licenciranja (Lizenzierungsordnung). Ova pravila regulišu finansije klubova, kontrolišu nivo duga koji svaki klub može da ima i nameće ograničenja u vezi plata igrača, što je glavni problem, na primer, u Engleskoj. Ujedno DFL kao nadzorni organ ovih pravila prati dešavanja u svetu, prati kritike na račun igara nemačkih klubova i na osnovu toga se postavlja prema eventualnim izmenama pravila. Nepoštovanje ovih propisa može da dovede u pitanje licencu kluba, koja može biti povučena i da zbog toga klub nije u stanju da učestvuje u Bundes ligi. Kao i svuda, tako i nemački fudbal nije bez problema, pa je pitanje u kojoj meri se vlasti same pridržavaju ovih pravila. Na primer, u poslednjih nekoliko godina Borusija Dortmund je ostvarila značajan dug, ali nije bilo sankcija.

Pravilo „50 + 1“ kao jedan od modela vlasništva nad klubom nije nužno i garancija dobrog upravljanja, kako se misli. I dalje klubovi Bundes lige imaju visoke, a nekad previsoke sportske ambicije tako da se olako i bez dovoljne analitičnosti donose odluke koje mogu klub da odvedu na strategijsku stranputicu. Osim toga, postoje ozbiljni kritičari unutar samoga sistema. Na primer,  predsednik Hanovera 96 Martin Kind je među njima. On tvrdi da bi Hanover bio u boljoj poziciji u takmičenju za vrhunske rezulate, čime bi pojačao konkurenciju u nemačkom fudbalu, naravno ako bi mogao i smeo da privuče više investitora, dajući im većinski deo vlasničkog kolača. Čak je to pitanje potegao i na sudu.

Uspešan: Hans Joakim Vacke, generalni menadžer Borusije iz Dortmunda

Hans-Joakim Vacke, nekadašnji generalni sekretar a sada Predsednik Izvršnog komiteta  Borusije iz Dortmunda, u intervju Gardijanu opisao je nemački fudbal kao romantično zadržavanje svog pravila “50% plus jedan”, koje zahteva da klubovi Bundes lige (prvi i drugi nivo)  budu u vlasništvu svojih članova. “Ja jesam malo romantičan, a to pravilo nemačkog modela nije romantično. U Engleskoj ljudi možda izgleda da nisu zainteresovani za ovakav model. Možda ljudi u Liverpulu misle da je u redu da klub pripada Amerikancu, ali nemačka je romantičnija. Kada postoji klub, navijač želi da ima osećaj da je to njegov klub, a ne klub Katara i Abu Dabija”[8].

Vacke je kao istaknuti pristalica branio pravilo „50% plus jedan“ kada je ono osporeno 2011.godine od strane Martina Kinda, predsednika Hannovera. Borusija je u to vreme „izletela“ sa berze, ali članovi su i dalje birali predsednika i četiri člana Nadzornog odbora, kao što su i glasali o najvažnijim strategijskim pitanjima iz politike kluba. “Ja sam bio najveći protivnik promene pravila”, rekao je Vacke u intervjuu Gardijanu. “Nemci žele da imaju taj osećaj pripadnosti. Kada prodate klub stiče se utisak da ste time izgubili klupske pristalice. U Nemačkoj, želimo da svi osećaju da je to njihov klub.  A, to je zaista važno.”

Razumljlivo je otuda da su na glasanju za ostanak ovog pravila „50+1“ bila 32 kluba a samo četiri su se zalagali za promenu pravila u korist jačanja privatnog kapitala i vlasništva (Hanover, Folsburg, Bajer Leverkuzen i Hofenhajm). “Mislim da je nekada u Engleskoj odnos između kluba i navijača bio veoma jak. Naši ljudi dolaze na stadion kao da su tu i njihove porodice. Pristalice kažu: to je naše, to je naš klub. Borusija ima velike mogućnosti zahvaljujući razumnom upravljanju, koučingu i regrutovanju pravih i perpektivnih igrača, iako nemamo resurse bogatih pojedinaca, kao šeik Monšur u Mančester Sitiju.

Šeik Mošur, vlasnik Mančester Sitija, podigao je rejting kluba ulažući novac u jačanje tima

Mi držimo da je pravilna primena menadžment principa u klubu važnija od modela vlasništva, a pogotovo važnija od privatnog vlasništva. Postoji mnogo načina dolaska do Rima. Čelzi je osvojio ligu šampiona, ali postavljam pitanje tom klubu: Šta se dešava nakon Romana Abramoviča? Mi u Borusiji nemamo problem odlaska ovog ili onog predsednika. Klub uvek ostaje i opstaje“.  Inače nemački model je bio inspirativan i za mnoge druge zemlje, na primer, za Francusku, ali Švedska je otišla najdalje. Ona se opredelila u potpunosti za isti takav model.

5.3. Engleski model vlasništva

U vreme nastanka fudbala i fudbalskih organizacija Engleska nije imala zakon o neprofitnom sektoru (kod nas postoji zakon o udruženjima građana), kao na primer Francuska[9] i Nemačka, koje su sve fudbalske klubove registrovale po tom zakonu. Da je bilo suprotno, ne bismo bili sigurni kakva bi istorijska sudbina bila engleskih fudbalskih klubova, koji su svi od reda registrovani kao poslovne organizacije a ne kao sportska udruženja. Ostale zemlje su sport pa i fudbal tretirale kao slobodno udruživanje građana, neprofitnog tipa, i nisu fudbalske klubove do skorijeg datuma tretirale kao preduzeća.  I to ne sve zemlje. Danas, s početka 21. veka mnogi fudbalski klubovi se nalaze čak i na berzama, na kojima se inače trguje akcijama privrednih subjekata.

Koliko je veliko bogatstvo stekla porodica Glejzer, vlasnik Mančester Junajteda?

Dakle, engleski (britanski) model je čisti model privatnog vlasništva, sa onim zakonskim ograničenjima koja se tiču uspostavljanja instrumenata održivosti njihovog razvoja, ali i sa svim onim pretećim posledicama slabog poslovnog bilansa, a to je pre svega – stečaj. Otuda postoji ozbiljni društveni pokret fanova britanskih (uglavnom engleskih) za očuvanje fudbalskih klubova od eventualnog propadanja i prekomernog trošenja i uzimanja novca od strane vlasnika (slučaj Glejzer u Mančester Junajtedu). Ako postoji, a videli smo da postoji ozbiljnija akcija pojedinih predstavnika klubova u Nemačkoj da se izmeni pravilo “50+1” i da se u jačem obimu omogući privatnom investicionom kapitalu učešće u vlasništvu klubova, onda i u Engleskoj postoji takođe pokret za izmenu pravila, ali suprotnog smera – da se navijačima, odnosno članovima kluba, sa plaćenom članarinom, omogući jače prisustvo u upravljanju i vlasništvu nad fudbalskim klubovima.

„Navijačka mreža“ (Trust Netvork of Fans) naručio je anketu kojom je potvrđeno da 38% populacije ljubitelja fudbala smatra da bi trebalo promeniti fudbalske propise, koji bi fanovima po toj osnovi omogućili pravo na značajniju ulogu u vlasništvu i upravljanju njihovim fudbalskim klubovima.

Kao deo ukupne ankete, ICM Riserč (ICM Research) je sproveo dva istraživanja u aprilu i julu 2014. godine, svaki sa slučajnim uzorkom od 2.000 odraslih širom Velike Britanije. Preko 40% njih bili su engleski fanovi. Istraživanje takođe otkriva da skoro 40% fanova u Engleskoj podržava kampanju novoformiranog udruženja „Direktnih pristalica velike reforme u fudbalu“. Oni tvrde da se fudbalska pravila moraju promeniti, čime bi se omogućilo da pristalice-članovi poseduju delove vlasništva svojih klubova. Prema istoj anketi, samo 18% fanova veruju da njihovi klubovi finansijski dobro stoje, dok 77% njih misli da ih treba formalno konsultovati u vezi promena koje se odnose na njihov fudbalski klub. U video poruci delegatima se na samitu „Direktnih pristalica za promene pravila“, jula 2014.godine, obratio predsednik Fudbalskog saveza Engleske Greg Dajk, koji je priznao da su fanovi nedovoljno zastupljeni u organima njihovih klubova. ICM Riserč anketa pokazuje da se 44% fanova slaže da je “fudbal slomljen” i da “FA mora da interveniše kako bi se situacija popravila“. Pored toga, što je i najvažnije 49% onih koji su učestvovali u anketi su se složili da bi pristalice i njihovi predstavnici morali biti uključeni u vođenje fudbala[10].

Stadion Old Straford u Britaniji ima kultni status kod navijača

Protivnici kupovine klubova po engleskom receptu smatraju da je status fudbalskih klubova, sa kojima se može javno trgovati kao sa kompanijama, doveo do toga da ljudi koji ih kupuju nemaju nikakav odnos ni interes prema fudbalskoj igri. Oni takođe navode zabrinutost zbog načina na koji se finansiraju preuzimanja: fudbalski klubovi bi na kraju patili od ogromne količine pozajmljenog novca. Međutim, sve dok postoje ovakvi unosni televizijski ugovori, i ogromno zanimanje za fudbalsku igru u sportskom auditorijumu, nema indicija da će potencijalni investitori prestati da traže mogućnost preuzimanja vlasništva nad fudbalskim klubovima[11]. Ali, mnogi autori, na primer, Souks i Dof (Stokes, Doff), na primer, upozoravaju da nedorečenost u zakonodavstvu, u pogledu ulaganja u fudbalske klubove, može da znači problem za klubove. Jer, ako investitori, na primer, izgube interes i povuku se iz klubova, šta će se u tom slučaju dogoditi sa napuštenim klubovima, ali i  fudbalom kao sportom[12].

UMESTO ZAKLJUČKA

Iz iznetog se može konstatovati više činjenica:

Prvo, da postoji raznolikost u shvatanjima šta je vlasništvo u fudbalskim klubovima i da ta raznolikost ne utiče na postizanje vrhunskih sportskih i poslovnih rezultata.

Drugo, da efikasno ostvarivanje pozitivnog odnosa sportsko-fudbalskog  momentuma i jačanja ekonomskih parametara direktno zavisi od efikasnosti klupskog menadžmenta, što znači da održivost pozicije kluba ili čak njegovo postojanje zavise od modela upravljanja a ne od vlasništva.

Treće, u odnosu na model vlasništva, menadžment je značajniji segment problema, jer se on mora primeniti u svakom obliku vlasništva.

Italijanski klub Juventus već decenijama je jedan od najboqih evropskih klubova koji privlači publiku i novac sponzora

 

  1. ŠTA JE SRPSKI PROBLEM U FUDBALSKOJ „IGRI“?[13]

Mogu se identifikovati razni neposredni razlozi veoma niskog rezultatskog i materijalnog stanja srpskog fudbala, ali „razlog pre svih razloga“ leži u definitinom gubitku ideoloških i misijskih komponenti, koje fudbal i fudbalsku igru čine ljudskim i svetskim fenomenom i potrebom. To je uostalom osnovno polazište u određivanju ciljeva i strategija svakog sporta pa i fudbala. Međutim, sve ukazuje da se, pored nedostatka ideoloških i misijskih komponenti, u osnovni srpskog fudbala nalazi još jedan problem a bliže istini je reći – kriza upravljanja fudbalskim organizacijama, najšire posmatrano. Takođe detektuje se i velika kriza upravljanja fudbalskim događajima, zbog nasilja na stadionima i fudbalskim terenima, kriza upravljanja fudbalskim objektima, akcijama, kampanjama, finansijskim aktivnostma, ali i kriza upravljanja tamo gde smo nekad bili i veoma dobri, u upravljanju treninzima i pripremanju sportistima. Jednom rečju osnovni, ali ne i jedini problem, srpskog fudbala je – menadžmentski problem[14].

Zanimljivo je da zemlje sa manje razvijenom fudbalskom igrom, fudbalskom infrastrukturom, ekonomijom i tržištem kapitala pitanje institucionalnog okvira organizovanja i vlasništva nad fudbalskim klubovima rešavaju po sistemu privatizacije i privatnog vlasništva (Poljska, Češka, Rumunija, Slovačka, Mađarska, Rusija, Grčka, Bugarska i dr), dok one razvijenije kao što su Španija i Nemačka, Švedska, Francuska, što smo i videli, imaju u tom smislu odgovarajuća ograničenja i sasvim drugojačija rešenja, što znači da pristupaju datom problemu privatnog vlasništva obazrivije.

Osvajači Kupa šampiona – Zvezdin tim i stadion “Rajko Mitić” imaju prestižnu reputaciju u Evropi

Srbija pripada prvom krugu zemalja, sa definitivnim stavom da se rešenje problema nalazi u privatizaciji fudbalskih klubova. Srpski problem, dakle nalazi se u već, na početku ovog teksta pomenutoj, imitacionoj praksi određenih rešenja koja postoje u svetu. Pitanjima jačanja materijalne i nematerijalne vrednosti klubova, kroz razvoj sportsko-fudbalskog momentuma, kao i pronalaženju najbolje forme menadžmenta u procesima i funkcijama fudbalskih klubova, pridaje se manji i gotovo nikakav značaj. Sva pažnja zaokupljena je pitanjem budućih modela vlasništva nad fudbalskim klubovima, koje je uzdignuto na nivo jedinog spasonosnog rešenja.

6.1. Potraga za vlasništvom

U sportskim, a posebno u fudbalskim krugovima i većem delu najšire javnosti, kruži krilatica da će ozdravljenje i definisanje srpskog fudbala na moderan način doći samo ukoliko se fudbalskim klubovima pronađu privatni vlasnici i onda kada fudbalske organizacije postanu privredna društva. U poslednje vreme snažno je izražena aktivnost na tom planu, što potvrđuju i izjave čelnika Ministarstva za sport i omladinu Srbije. Dobro je da se misli o različitim modelima privatizacije ali i različitim modelima transformacije klubova (prvi put se upotrebljava i ovaj pojam, što je dobro). Međutim, veliko je pitanje da li je dobro, iz više razloga, da jedini nosilac tog posla bude, ranije Ministarstvo ekonomije i privrede, a sada se nezna u čijoj je nadležnosti , a već neko će u tom kontekstu dati poslednju reč. Postavlja se pitanje svrsishodnosti takvog čina, s obzirom na to da se iz završne faze predloga isključuje Ministarstvo omladine i sporta, koje bi trebalo na konačni postupak nekog drugog ministarstva da da svoje opredeljujuće mišljenje [15]. To znači da će se na administrativni način tretirati fudbalsko pitanje u kome će prevagu uvek odnositi trenutna ponuda a ne ko stoji iza nje. Drugi razlog je što sport a pogotovo fudbal ima svoju izvan kancelarijsku priču. Ta priča je fanovska storija o ljubavi koju oni sobom nose, a nju teško mogu razumeti i uneti je u privatizacione papire „birokrate i činovnici“. Moguće je da se na tome storija o prodaji fudbala i „slomije“? Sve dakle, ukazuje da će slobodno stvaranje institucionalnih okvira sportskih organizacija biti zamenjeno shvatanjem da su klubovi ustvari privredna društva, što direktno ukazuje na promenu ideološke i misijske komponente sporta kao globalnog fenomena.

Fudbaleri Partizana su već pola veka konkurenti Crvenoj zvezdi u borbi za trofeje, slavu i novac

Prvo, problemi vezani za pronalaženje privatnih vlasnika, odnosno privatizacije u fudbalu, koji se inače komentarišu s najviših državnih mesta, neće sami po sebi rešiti pronalaženje odgovarajućeg i efikasnog sistema u njemu. Najpre zbog toga što klubovi koji bi kriterijumima profitabilnosti eventualno mogli da budu privatizovani čine manje od pet odsto ukupnog broja fudbalskih organizacija u Srbiji (ukupan broj: više od 3.000). To znači da je stvaranje sistema sporta i fudbala u Srbiji na osnovu privatizacije, na primer, Crvene zvezde i Partizana besmislen posao. Osnovno pitanje glasi: Šta sa ostalih 95% klubova u Srbiji? Postoji li ideja kako da se problemi u tom, možda najvažnijem, delu srpskog fudbala sistemski reše?

Drugo, privatizacija mora biti primamljiva za privatne investitore i buduće kupce klubova. Osnovni razlozi privatizacije, bar kako tvrde predlagači novog privatizacionog sistema, nalaze se u (1) efikasnijem upravljanju klubovima i (2) ostvarivanju profita za ulagače kapitala. Da nije tako zašto bi se inače ulazilo u promenu vlasništva, smatraju pobornici ovih ideja. U sadašnjim uslovima za tako radikalne poduhvate ne postoje osnovni ekonomski uslovi za opstanak privatnih komercijalnih i profesionalnih klubova. Dva, ovde istaknuta pitanja nisu rešena ni privatizacijom u privredi, pa je iluzorno očekivati da će ona biti rešena u fudbalu.

Treće, u ovim ekonomskim uslovima srpske privrede, koja je u kolapsu, ne postoji gotovo nikakva primamljivost za privatne investitore, jer postoji čitav spektar negativnih pokazatelja, koji inače direktno utiču na profitabilnost klubova. Ti pokazatelji se odnose na:

a) nedovoljno razvijeno tržišta kapitala (ono egzistira još uvek u tragovima), a s tim u vezi i nedovoljno tržište sportskog kapitala,

  1. b) nepostajanje tržišta oglašivača, sponzora, donatora, kontributora i drugih darodavaca,
  2. v) nepostojanje utemeljenih televizijskih prava i ozbiljne konkurencije u sektoru TV medija, a naročito zbog niskog kvaliteta domaćih takmičenja i nezainteresovanosti najšire javnosti za takva nadmetanja,
  3. g) nepostojanje tržišta u prodaji ulaznica, kao uslova svih marketinških uslova, a naročito zbog slabog kvaliteta sporta na domaćoj sceni i rastućeg nasilja na sportskim terenima,[16]
  4. d) apsolutno nerazvijenog sportskog klupskog marketinga, zbog veoma slabo razvijene sportske i klupske marketinške i komercijalne prepoznatljivosti, koji bi trebalo da budu rasprostranjeni u najširem sportskom tržištu[17].

To praktično znači da se privatizacija u sportu i fudbalu neće obaviti po ekonomskim kriterijumima već po kriterijumima „zaljubljenosti“ pojedinih privatnika u fudbal i pojedine klubove.

Četvrto, klubovi koji će posle privatizacije biti u profitnom sektoru privređivanja nužno su oslonjeni na napred pomenute ekonomske pokazatelje. Bez njih nema održivosti privatnog profitnog sektora u fudbalu. Svetska praksa to nedvosmisleno pokazuje. Čak i u ekonomski razvijenim zemljama, danas je to gorući problem. Trećina fudbalskih klubova engleske Premijer lige je u permanentnim finansijskim problemima, Italijanska liga je u kolapsu, samo šest klubova španske Primere ima profit.

Francuska[18] i Nemačka liga u fudbalu pokazuju bolju vitalnost, jer njihovo sistemsko rešenje podrazumeva slobodnu kombiniciju vlasništa (članstvo i privatni kapital), s tim što je deoba profita kroz dividende ograničena samo na privatni kapital, i to u određenoj nominalnoj vrednosti u odnosu na vrednost akcija. Eventualni ostatak profita je novi poslovni i sportski kapital, koji može služiti i za uvećanje vrednosti klubova. Ograničenja deobe profita kroz dividende postoji i u Engleskoj, bastionu privatnog sektora u sportu, a posebno u fudbalu i ragbiju .

Peto, kod nas je komplikovan pravni proces privatizacije sportskih klubova, između ostalog što su klubovi formalno još udruženja građana (neprofitni sektor), a ima i onih klubova čiji je rudimentarni vlasnik – članstvo (bez prava na eventualne dividende)[19], što znači da su oni već – privatni, ali bez prava na eventualne dividende! Za promenu privatnog vlasnika potrebna je saglasnost skupštine kluba, koja predstavlja članstvo. A, članstvo bez klupskog „referenduma“ to najverovatnije neće prihvatiti. Otpori se javljaju čak i u zemljama gde već postoje privatni vlasnici. Primer je Mančester Junajted, gde je članstvo bilo apsolutno protiv prodaje kluba velikim akcionarima, Glejzeru, a pre toga Rupretu Mardoku.

Niko ne spori neophodnost ulaska privatnog svežeg kapitala u fudbal, ali svetska praksa kod privatnih, komercijalnih klubova profitnog sektora ukazuje na druge momente, o čemu se kod nas uporno ćuti. Najpre, o tome da postoje u svetu različita, pluralistička rešenja u vezi s vlasništvom profesionalnih komercijalnih klubova, koja podrazumevaju mogućnost vlasništva članstva (Bajern, Real Madrid, Real Socijedad, Barcelona, Borusija, Šalke, Hamburger i drugi) i vlasništva privatnih lica i kompanija (Italija, veći deo Španije, Engleska, Holandija, Škotska, Francuska i dr.), o čemu smo već pisali.

Tačno je da u svetu postoji veliki interes da u sport uđe i pravatni kapital u formi investicija u vlasništvo, ali takvo vlasništvo traži sopstvenu garanciju profitabilnosti, iz koje budući vlasnik izvlači razloge investiranja. Gledajući svetsku praksu, investitori imaju svoj razlog, i on se ne ogleda, u najvećoj i primarnoj meri, u izvlačenju profita na godišnjem nivou, jer bi to ugrozilo održivi razvoj kluba, već su ti razlozi sadržani u mogućnosti povećanja vrednosti kluba, i to u kupoprodajnim ciklusima klupskog kapitala. Ima li za takav strategijski iskorak strpljenja u našoj sportskoj, korporativnoj, profesionalnoj i onoj drugoj najširoj javnosti?

Od 2014. godine do 2018. godine, zanimljivo je, jenjavaju rasprave na temu privatizacije sporta u Srbiji. A, ne bi trebalo, jer svaka rasprava na ovu temu, stručna i profesionalna, nužno bi dovela do najboljih rešenja.

6.2. Kriza upravljanja

Podsećamo na konstataciju da ekonomska kategorija rasta vrednosti kluba (novostvorena vrednost) meri se na osnovu različitih ekonomskih parametara. To su parametri posmatrani kroz marketing poziciju – oglašivači, sponzori, klupska proizvodnja i prodaja roba sa klupskim znamenjima (merčedajzing), prodaja ulaznica, TV prava, rast prihoda i drugo, i oni su u direktnoj zavisnosti od jednog prethodnog i ključnog događaja – jačanja sportsko-fudbalskog momentuma, izraženog u učestalosti ostvarivanja najviših sportskih rezultata u određenoj jedinici vremena, o čemu smo već govorili. Dakle, ako nema pozitivnog sportsko-fudbalskog momentuma nema ni uvećanja pomenutih ekonomskih parametara. Ponavljamo, od kvaliteta upravljanja, dakle, od menadžmenta zavisi u kojoj meri će se nematerijalne vrednosti, stvoreni sportsko-fudbalskim momentumom (čitaj učestalost odgovarajućih sportskih rezultata u jedinici vremana) pretvoriti u materijalne vrednosti, primenom različitih marketinških i drugih poslovnih iskoraka.

Na osnovu iznetih konstatacija i rezultata analize nova hipoteza bi glasila:

Efikasno ostvarivanje pozitivnog odnosa sportsko-fudbalskog momentuma i jačanja ekonomskih parametara direktno zavisi od efikasnosti klupskog menadžmenta, što znači da održivost pozicije kluba ili čak njegovo postojanje zavise od modela upravljanja. Otuda, u odnosu na model vlasništva, menadžment je značajniji segment problema, jer se on mora primeniti u svakom obliku vlasništva.

Takva konstatacija a koja je u vezi s menadžmentom, je upravo „najklizaviji teren“ u srpskom fudbalskom sportu. Već početkom 90-tih godina prošlog veka počeo je da se urušava sistem upravljanja u našem fudbalu a time i sistem u celini. „Novi“ modeli i principi upravljanja, koji su najavljivani kao moderni i efikasni, ustvari, zasnivali su se na isključivosti intuitivnog menadžmenta, grupisanog po oligarhijskom sistemu ili autokratskom upravljanju birokrata ili pojedinih biznismenima, koji su sponzorstvo „zamenili za vlasništvo“ nad klubovima. Institucionalni okvir organizovanja klubova ostao je isti – klubovi su i dalje ostajali u sistemu udruženja građana, odnosno u neprofitnom sektoru. Međutim, preko različitih finansijskih transakcija, a posebno preko transfera sportista, novac je umesto u klubu završavao na privatnim računima. Te i takve upravljačke refleksije još iz 90-tih godina postoje i danas. „Novi“ model nije zaživeo, ali nije još uvek pronađen „noviji“.

Goool! Lopta u mreži: trenutak zbog koga se dolazi na stadione

Osnovni principi menadžmenta, kao naučne discipline i praktične veštine, nisu u dovoljnoj meri poznati na našim prostorima, te se oni rađaju intuitivnim, spontanim ali i haotičnim putem. Vlasnici klubova, a ima ih ne više od nekoliko desetina u srpskom fudbalu, a potom čelnici onih drugih, neprivatnih klubova, koji su umislili da su i vlasnici, smatraju da im je „dato“ da upravljaju svim procesima i funkcijama unutar fudbalskih organizacija, pa i da, na primer, sastavljaju timove! Vrlo je zanimljivo da je takva praksa i normativno pokrivena. Način upravljanja, predstavljen, na ovaj alegorični način, regulisan je čak i klupskim statutima.

Otuda, ne samo u Srbiji, već i u čitavom svetu najvažnije pitanje jeste kakav sistem upravljanja će se uspostaviti, a važnije je u svakom slučaju od toga kakav sistem vlasništva može da se definiše. To ne znači da i ovo drugo pitanje, vezano za vlasništvo nije važno. Upravljanje klubovima, sportskim objektima, upravljanje nacionalnim fudbalskim organizacijama, događajima, akcijama, kampanjama, upravljanje različitim aktivnostima, bez obzira kog su nivoa, i kog su kvaliteta, postoji i mimo naše svesti o tome. U tom slučaju upravljanje može biti spontano i intuitivno, može biti interesno, a može biti promišljeno i zasnovano na znanju i sposobnostima menadžera, kao „produženih ruku“ vlasnika. Ako menadžement u fudbalu nije dobar i nije zasnovan na teorijskim njegovim principima i funkcijama (predviđanje, planiranje, organizovanje, razvoj ljudskih resursa, rukovođenje i kontrola), onda ni vlasništvo nije dobro, bez obzira na kojoj formi počiva[20].

Odgovor na pitanja krize upravljanja kod nas u Srbiji nalazi se u sistemu obrazovanja, obuke i jačanja znanja i sposobnosti upravljačkih struktura u fudbalu, na svim nivoima. To, takođe, podrazumeva da se i sadašnji i budući vlasnici obrazuju u domenu shvatanja principa menadžmenta i domenu jačanja menadžmentskih veština, radi lakšeg sadejstva sa strukturama menadžmenta. Iskustvo treba da bude svetska praksa u fudbalskom sportu.

ZAKLJUČAK

Konstatacije iznete u ovom tekstu na osnovu analize određenih sportskih i poslovnih pokazatelja traže nova istraživanja i u tom smislu teze koje mogu biti i dokazane ovim tekstom traže nove naučne potvrde, putem onih istraživanja koji će u još većoj meri poštovati naučni metod.

Jedno je sigurno da u praksi egzistiraju dva stretigajska cilja, zavisno od opredeljenja klubova, a ona se odnose na (1) uvećanje vrednosti klubova i na (2) maksimiziranje profita. Naš stav je potkrepljen rezultatima analize i govori u prilog prioriteta strategijskog cilja uvećanja vrednosti klubova, kao najvažnijeg faktora održivog razvoja klubova.

Uvećanje vrednosti klubova u direktnoj je korelaciji sa razvojem sportsko-fudbalskog momentuma, što znači da se umesto maksimiziranja profita uvodi novi pojam maksimiziranje sportskih pobeda (rezultata) kao osnove jakih resursa za materijalizovanje novostvorenih sportskih vrednosti.

Materijalizovanje sportskih vrednosti, kao nematerijalnih, ne zavisi od modela vlasništva već od modela i metode menadžmentskog postupka u upravljanju procesima i funkcijama fudbalskog kluba a posebno od modela i metoda primenljivih u procesu materijalizacije nematerijalnih vrednosti, što se u praksi dokazuje analizom odnosa predmetnih sportskih i poslovnih rezultata.

Svi modeli vlasništva, a posebno oni koji su ovde izneti, imaju potrebu za efikasnim menadžmentom i da u tom smislu niti jedan oblik vlasništva nije privilegovan da jedini produkuje dobar ili slab menadžment, što je analiza prakse i pokazala.

(Kraj)

……………………………………………..

(1) Skully, W. Gerard (1995): The market structure of sport, The University Chicago Press, Chicago, str. 114

[2] Szymanski, Stefan (alias Stepfen J. Galetty 2014): The buseness of football; Izvor: WWW.theopenuniversity.com

[3] Prema: Max Kindler (2008) : Football Club Ownership in England and Germany, eBook, Master’s Thesis University of Liverpool Management School, GRIN Publishing GmbH, Munich, http://www.grin.com/en/e book/120479/football-club-ownership-in-england-and-germany;

[4] George Foster, Stepfen A. Greyser, Bill Walsh (2006): The Business of Sports: Cases and Text on Strategy and Management , South-Western College Pub; 2 edition, str.97

[5] Khalid Khan (2010):Cure or Curse: Socio Club Ownerships in Spanish La Liga; Izvor: www.bleacherreport.com/articles/405511-cure-or-curse-socio-club;

[6] Terry Duffelen (2010): Fan Ownership: The Bundesliga Model; Izvor:  pitchinvasion.net/blog/2010/03/11/fan-ownership-the-bundesligamodel

[7] Isto

[8] David Conn: Borussia Dortmund boss attacks Premier League’s oligarch owners, intervju sa Hans Joakim Vackeom, generalnim sekretarom Borusije iz Dortumnda, Izvor: The Guardian, Sunday, 2.December, 2012.

[9] U Francuskoj je donet zakon o neprofitnom sektoru još 1903.godine

[10] Indirektno ser Aleks Ferguson je podržao napore fudbalskih pristalica napisavši u predgovoru jedne knjige da učvršćivanje veza između fudbalskih klubova, navijača i lokalne zajednice od vitalnog je značaja za fudbal kao društvene, kulturne i sportske instutucije.

[11] Gatton, Chris; Feng Lui, Dong; Ramchandani, Girish; Wyilson, Daril (2012): The Global Economics of Sport, Rautledge, Sheffield;

[12] Prema: Max Kindler (2008) : Football Club Ownership in England and Germany, eBook, Master’s Thesis University of Liverpool Management School, GRIN Publishing GmbH, Munich, http://www.grin.com/en/e book/120479/football-club-ownership-in-england-and-germany;

[13] Neke delove ovog poglavlja autor je objavio u Zborniku naučnih radova Matice srpske i SANU (2014), pod naslovom: “Perspektive razvoja srpskog sporta”;

[14]  Tomić, Milan (2014): Vreme kraljice, usponi i padovi sportskih ideala kroz istoriju, Službeni glasnik, Beograd;

[15]  Iz intervjua Vanje Udovičića , Ministra sporta i omladine Republike Srbije, RTS, 1. 8.2014

[16] Tomič, Milan (2007): Značenie formirovaniя i razvitiя rыnka sponsorov i donorov v sporte, Industriя fudbola, Moskva;

[17] Tomić, Milan (2001): Marketing u sportu, Astimbo, Beograd;

[18] U Francuskoj je dozvoljeno učešće privatnog kapitala u fudbalu veće od 51% u odnosu na učešće članova;

[19] Odgovor FK Crvena zvezda Ministarstvu omladine i sporta, 16. 7. 2014; Izvor:www.crvenazvezdafk.com

[20] Tomić, Milan (2007): Sportski menadžment, Data Status, Beograd;

…………………………………….

Rizik se isplati: Roman Ambramovič, vlasnik Čelzija je to dokazao – bez ulaganja u kupovinu najkvalitetnijih igrača nema velike finansijske dobiti ni za klub ni za vlasnika

…………………………………….

LITERATURA

  1. Conn, David (2012): Borussia Dortmund boss attacks Premier League’s oligarch owners, intervju sa Hans Joakim Vackeom, generalnim sekretarom Borusije iz Dortumnda, Izvor: The Guardian, Sunday, 2.December;
  2. Dowling, G.(2001): Creating Corporate Reputations, Identity, Image, and Performance, Oxford University Press;
  3. Duffelen, Terry (2010): Fan Ownership: The Bundesliga Model; Izvor: pitchinvasion.net/blog/2010/03/11/fan-ownership-the-bundesliga-model
  4.  Fombrun, Ch. J., Van Riel, C.B.M.(2004): Fame and Fortune: How Successful Companies Build Winning Reputation, eBook.
  5. Foster, George; Greyser, A. Stepfen; Walsh, Bill (2006): The Business of Sports: Cases and Text on Strategy and Management , South-Western College Pub; 2 edition, str.97
  6. Gatton, Chris; Feng Lui, Dong; Ramchandani, Girish; Wyilson, Daril (2012): The Global Economics of Sport, Rautledge, Sheffield;
  7. Greyser, A.Stefen: Corporate Reputation: Aid to Growth and Shield“, PR’s Magazine of Reputation Management (January–February 1995).
  8. Harrison, K.: Why a good corporate reputation is important to your organization, Izvor: cuttingedgepr.com.
  9. Ind, Nikolas (1996): Korporacijski imidž, prevod, CLIO, Beograd;
  10. Intervju Vanje Udovičića, ministra sporta i omladine Republike Srbije RTS, 1. 2014;
  11. Kindler, Max (2008) : Football Club Ownership in England and Germany, eBook, Master’s Thesis University of Liverpool Management School, GRIN Publishing GmbH, Munich, http://www.grin.com/en/e book/120479/football-club-ownership-in-england-and-germany;
  12. Khan, Khalid (2010):Cure or Curse: Socio Club Ownerships in Spanish La Liga; Izvor: www.bleacherreport.com/articles/405511-cure-or-curse-socio-club;
  13. Kotler, Philip (1982): Marketing for Nonprofit Organization,second edition,Prentice-Hall, New Jersey;
  14. Odgovor FK Crvena zvezda Ministarstvu omladine i sporta, 16. 2014; Izvor:www.crvenazvezda;
  15. Rassell Hoye, Aaron Smith, Hans Westerbeek, Bob Stewart, Matthew Nickolson: Sport Management, principles and applications, Elsevier Ltd;
  16. Skully, W. Gerard (1995): The market structure of sport, The University Chicago Press, Chicago;
  17. Scully, W. Gerald: The Concise ancyclopedia of economics: Sports; Izvor: ecolib.org/library/Enc/Sports
  18. Shanklin W.L. & Kuzma J.R. (1992): Buying that sporting image:What senior executives need to know about corporate sports sponsorship,Marketing Management,1 (2), spring;
  19. afk
  20. Szymanski, Stefan (alias Stepfen J. Galetty 2014): The buseness of football; Izvor: theopenuniversity.com
  21. Tomić, Milan (2001): Marketing u sportu, sportsko tržište i sportski proizvodi, Astimbo, Beograd;
  22. Tomič, Milan (2002): Marketing v sporte, sportivnый rыnok i sportivnыe produktы, Sinergiя i EU im. Plehanova, Moskva.
  23. Tomić, Milan (2006): Osnovi oganizacije sporta – teorija, struktura, kultura  i  menadžment, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beogard;
  24. Tomič, Milan (2007): Značenie formirovaniя i razvitiя rыnka sponsorov i donorov v sporte, Industriя fudbola, Moskva;
  25. Tomić, Milan (2007): Sportski menadžment, Data Status, Beograd;
  26. Tomić, Milan (2013): Neki aspekti orijentacije organizacija na korporativnu reputaciju i imidž, Zbornik radova VŠPM, Beograd;
  27. Tomić, Milan (2013): Mogućnosti marketinškog korišćenja korporastivne reputacije i imidža, Zbornik radova VŠPM:
  28. Tomić, Milan (2014): Perspektive razvoja srpskog sporta; Zbornik naučnih radova Matice srpske i SANU, Beograd;
  29. Tomić, Milan (2014): Vreme kraljice, usponi i padovi sportskih ideala kroz istoriju, Službeni glasnik, Beograd;
  30. Trenberth, Linda (2003): Managing the business of Sport, Dunmore Press, Palmerston North, New Zealand;

Podeli:

Postavite komentar

avatar
  Subscribe  
Notify of